Os novos pilares da gestão de MRO no setor industrial
Más propõe uma abordagem inédita e estruturada que transforma a área de compras de Manutenção, Reparo e Operações (MRO) em uma verdadeira alavanca de valor – combinando sourcing global, uso de GPOs, racionalização da demanda e digitalização do procurement.
* por Rodrigo Más
Na corrida por eficiência operacional e pela rentabilidade em um cenário de crescentes pressões de margem, empresas industriais têm historicamente concentrado seus esforços de redução de custos nas áreas mais evidentes: matérias-primas diretas, logística e otimização da força de trabalho direta. No entanto, um campo menos visível, muitas vezes alocado sob o guarda-chuva de “despesas indiretas” – as compras de Manutenção, Reparo e Operações (MRO) – tem demonstrado impacto crescente e ainda pouco explorado de valor e vantagem competitiva.
Tradicionalmente tratado como um esforço tático e reativo, uma vez que não componham o produto final, essa categoria tem ganhado protagonismo na agenda de líderes de operações e procurement. Isso porque são a espinha dorsal que mantém as operações funcionando, assegurando a confiabilidade, a segurança e a continuidade produtiva. Um estudo da Bain & Company destaca que, para empresas industriais, gastos com materiais, serviços e contratos operacionais de MRO podem representar até 43% dos custos totais. Apesar dessa representatividade financeira, ainda é comum encontrar estruturas de compras fragmentadas, com pouca governança e baixa visibilidade de gastos nessa categoria. Como resultado, as companhias abrem mão de economias substanciais por falta de atenção estratégica e sistematização de processos orientados a captura de valor.
O primeiro passo para reverter esse cenário e transformar MRO de um mal necessário operacional em um ativo estratégico, é preciso aplicar as suas várias sub-categorias o mesmo rigor e sofisticação que se dedica às matérias primas e insumos indiretos. Muitas empresas seguem abastecendo seus estoques com fornecedores locais historicamente homologados, sem questionar o custo total de aquisição. A análise da Bain mostra que uma abordagem mais estratégica de low-cost country sourcing (LCCS), ou seja, buscar fornecedores qualificados em países com estrutura de custo mais favorável, pode gerar economias consideráveis.
A estratégia mostra-se especialmente viável para componentes padronizados, como ferramentas, rolamentos, válvulas, peças elétricas e equipamentos de segurança, que têm ampla oferta global. Por outro lado, não se trata apenas de buscar opções fabricadas em países de baixo custo. É essencial considerar critérios de qualidade, logística, prazos e riscos. O foco deve estar no custo total de aquisição, não apenas no menor preço unitário. Nossa experiência revela que, quando bem implementado, o sourcing internacional seletivo pode reduzir significativamente os custos de MRO sem comprometer a confiabilidade operacional.
Outra alavanca poderosa é a consolidação do volume de compras e o uso de GPOs (Group Purchasing Organizations). Em vez de negociar isoladamente, companhias podem unir forças com outras organizações, mesmo de setores distintos, para acessar contratos pré-negociados com descontos expressivos. Em categorias como MRO, suprimentos industriais e EPIs, o uso de GPOs pode gerar economias recorrentes entre 5% e 15%. Além da redução de custos direta, há benefícios indiretos importantes: menos fornecedores para gerenciar, processos de homologação mais ágeis e acesso a estruturas logísticas mais eficientes. Empresas que adotam consórcios de compras relatam maior previsibilidade nos pedidos e redução de compras emergenciais – geralmente mais caras. O segredo está em assegurar aderência aos catálogos do GPO e alinhar expectativas de serviço e prazo com os fornecedores consorciados.
Ao mesmo tempo, controlar a demanda e as especificações é tão relevante quanto negociar preços. Até 60% das economias em compras podem resultar de medidas de “spending better”, como revisar especificações técnicas (muitas vezes mais robustas do que o necessário), padronizar peças entre unidades industriais e eliminar variações supérfluas de itens similares. Ao trabalhar em conjunto com áreas técnicas e de manutenção, o setor de compras pode aplicar princípios de design-to-cost e racionalização de catálogos, reduzindo tanto o consumo quanto a complexidade do portfólio. Essa abordagem exige mudanças culturais e disciplina, mas gera resultados tangíveis: menos desperdício, estoques mais enxutos e uma gestão mais ágil do ciclo de reposição.
A digitalização de compras é outro eixo de transformação, que agrega transparência e escala aos processos. A adoção de ferramentas de procurement digital – como catálogos eletrônicos, sistemas de aprovação automatizados, dashboards de analytics e controle de contratos – traz eficiência operacional, visibilidade e disciplina. Essas plataformas permitem consolidar informações de consumo por planta, por categoria e por fornecedor, o que facilita decisões de sourcing, revisões contratuais e até iniciativas de manutenção preditiva. Além disso, sistemas automatizados reduzem erros, evitam compras “por fora” e agilizam o ciclo de requisição até o pagamento. Empresas que investem em procurement digital ganham agilidade, mitigam riscos operacionais e garantem maior alinhamento entre as áreas usuárias e a estratégia corporativa.
Por fim, uma recomendação é garantir que as economias negociadas se convertam em impacto real no resultado. Com frequência, as reduções obtidas pela área de compras não aparecem no resultado financeiro final do negócio, pois são consumidas por despesas adicionais ou por falta de disciplina orçamentária. Envolver a área financeira desde o início do processo de procurement e criar mecanismos de rastreamento e validação das economias é a solução mais adequada. Algumas companhias já adotam plataformas colaborativas de dados que integram informações de contratos, gastos realizados e metas de economia, promovendo uma fonte única de dados para compras, finanças e as plantas operacionais. Esse tipo de governança garante que o valor capturado em MRO se traduza em margem, caixa e competitividade.
Com a adoção coordenada desses pilares, fica evidente que a gestão estratégica de MRO pode – e deve – deixar de ser um esforço tático e reativo. Quando gerida com o mesmo rigor dispensado às compras diretas, essa iniciativa se transforma em fonte de valor recorrente. Empresas que estruturam suas compras de MRO com base em sourcing global, consolidação de fornecedores, ferramentas digitais, racionalização de demanda e governança integrada têm conseguido reduzir de forma sustentável entre 8% e 12% dos custos totais com compras, além de manter uma economia contínua de 2% a 3% ao ano. Em um ambiente de margens pressionadas, essas práticas não são apenas recomendáveis – são essenciais.
*Rodrigo Más é sócio da Bain & Company e líder das práticas de Indústrias e Energia & Recursos Naturais na América do Sul.
